PDCAが有効な場合を見極めて使え！PDCAサイクルの具体例と失敗しない方法とは？

初めまして。ALOTE事業責任者の小澤春奈と申します。＜外国人と働く＞をテーマに執筆しています。

外国人雇用の基礎知識から外国人の生活まで、様々な視点からお話ししていきます。

今回は「PDCA」についてお話しします。

この記事を読めば、PDCAの活用例が理解できます。また、PDCAが有効な課題例、PDCAが不向きである課題例についてご説明します。

PDCAとは？

PDCAは社内研修で学ぶことも多く、仕事上でもよく耳にする言葉ではないでしょうか。PDCAは、以下の4つの単語の頭文字を取ったものです。

• P： PLAN（計画）
• D： DO（実行）
• C： CHECK（評価）
• A： ACTION（改善）

PDCAは1950年にアメリカの統計学者ウィリアム・E・デミング博士によって提唱され、日本に紹介されたビジネスプロセスです。継続的に品質管理や業務改善を行うための手法として知られています。

PDCAを循環させて継続する「PDCAサイクル」という言い方もあり、一般的にはPDCAと同じ意味で使われています。。PDCAの最後のステップACTION（改善）が終了したら、最初のPLAN（計画）に戻り、より良い品質管理・業務改善を継続して行う考え方です。

大きな目標を達成するためのPDCAは一通りのサイクルでは到達できないかもしれません。そのため、PDCAサイクルを何回もくりかえして、成果を実現させます。このPDCAサイクルを繰り返し「回す」ことで、より大きな、より困難な目標でも達成可能となるのです。

PDCAの成否は目標設定がカギ！良い目標はSMARTで作る！

PDCAサイクルを回し始めるとき、「まずはP（計画）だな」と考えがちです。が、いきなり計画では、ゴールが見えないのに出発してしまうようなもの。計画の前に、PDCAのゴールである目標設定から取り掛かってください。

実はPDCAが失敗するパターンは、目標を明確にしないままPDCAをスタートさせてしまうことが原因なのです。目標は、100％達成可能でも、0％達成可能（つまり失敗確実な無理な目標）でもいけません。しっかりとした予測のもと、到達可能な目標を立てていきましょう。

目標設定で心にとめておきたいのが、良い目標の条件「SMART」です。

SMARTとは、

• 具体的（Specific）：明確で具体的に示されていること
• 測定可能（Measurable）：達成度合いを判断できるよう、定量的であること
• 達成可能（Achievable）：適度に達成可能であること
• 関連性（Relevant)：目標が自分の役割に合っていること
• 期限付き（Time-bound）：達成の起源が明確であること

それぞれ頭文字を取ったものです。この5つの項目を満たせるような目標を立ててみましょう。

例えば、「ランニングを頑張る」という目標を立てた場合、ゴールが曖昧過ぎて達成は難しいかもしれません。そこで、SMARTな目標設定に変えてみましょう。

SMARTの具体例は、以下のような目標設定です。「マラソンの練習をする」ではなく…

2024年の〇〇マラソンに出場するために（関連性）、毎月300㎞を5か月間継続し（測定可能／達成可能）、2023年4月までに（期限付き）フルマラソンのタイムを5分短縮させる（具体的）。

と、このように目標が明確になり、次のP（計画＝Plan）につなげやすい良い目標になりました。

それでは、本題のPDCAの各プロセスを見ていきましょう。

1.PLAN（計画）

目標設定の次は、いよいよPLAN（計画）です。計画の検討には以下の項目が必要になります。

1. 目標（SMARTで設定した目標）
2. 制約条件
3. 施策
4. リソース
5. 実施体制
6. 期待される効果
7. スケジュール

1の目標は前の章でご説明した通り、SMARTを満たす具体的な目標を記入します。しっかりとした事前調査を基に、適切な目標設定をすることで、PDCAの成功率が高まります。

2の制約条件とは、計画を制限する条件のことです。例えば、「新築マンションを10戸販売する」目標を掲げた場合、広告やノベルティ製作などの販売促進費が必要になるかもしれません。しかし、リソース（資源）は無尽蔵ではないので、制限がつくことがほとんどです。その制限（制約条件）を踏まえて計画を検討しなければなりません。

3の施策とは、目標達成のための具体的な活動を示します。施策の検討で重要なのは、必要な施策を、具体的に、もれなく列挙することです。例えば、社内教育の施策の場合、大きな項目から順に列挙し、具体的な活動内容に細分化していきます。大分類「メンター／メンティー研修」中分類「企画」「運営」「効果測定」小分類…と続きます。

4のリソースとは、3の施策を実施するためのResource（資源）のことです。具体的には、ヒト（労働力、他者の協力）、カネ（予算）、モノ（設備）、の他にも情報や時間などもリソースに含まれます。必要に応じて、内部調達するのか、外部調達が効率がいいのか、を見極めて選択しましょう。

5の実施体制とは、誰が何をするかという役割分担のことです。適当に分担を決めると責任の所在があいまいになり、生産性が低下してしまいます。基本的には適材適所で人員を配置し、万が一メンバーが途中で抜けても対応できるよう、主担当と副担当を決め、バックアップ体制を整えておくといいでしょう。

6の期待される効果は、定量的（数値化できる）と定性的（数値化しにくい）のふたつ挙げられます。例えば、広告を掲出して、売り上げが増えるのが定量的効果、企業イメージが向上するのが定性的効果です。

7のスケジュールでは、いつまでに何を実行するかを明確にしましょう。スケジュール化する場合、以下の3点に留意し、図などで見える化することで、ミスやムダを防ぐことができます。

1. 優先順位を決める
2. 無理のないスケジュールを作る
3. 施策を漏れなく記載する

PDCAサイクルを上手く回すためには、この計画をいかに目標に即した現実的かつ具体的なものにできるかにかかっています。次のDo（実行）の段階で、「こんなはずじゃなかった」とならないように、しっかりと計画を検討しましょう。

2.DO（実行）

DO（実行）で重要なことは、以下のふたつ。

• やるべきことの優先順位を決めること
• タスクのTo do listの通りに実行すること

優先順位を決める際は、重要性の高い／低い、緊急性の高い／低い、で判断するといいでしょう。以下の表で言うと、「A」が最も優先順位が高くなるわけですが、次に取り掛かるものはケースバイケースです。長期的な目標達成のためであれば重要性の高い「B」にするべきですし、短期的な目標達成を重視するのであれば「C」に取り掛かるといいでしょう。

また、タスクの時間的な単位を明らかにするのであれば、To do list（やることリスト）の作成が欠かせません。一ヶ月でやるべきこと、一週間でやるべきこと、一日でやるべきこと、…と大きな時間単位から順にかみ砕いていきます。

また、タスクが明確になったところで、タスクをレベル別に仕分けして、To do listに記入します。「A：絶対にやること」「B：標準的な業務内でやること」「C：余裕があったらやること」の3つに分類して行うと効率的です。

3.CHECK（評価）

CHECK（評価）とは、実行した内容を評価し、問題点を究明、軌道修正する大切なプロセスです。

評価と聞くと「期末評価」など一段落したときに行う定期的な評価を想像する人がいるかもしれませんが、PDCAの場合、実行の途中段階で評価を行います。評価の基本は「差異分析」、計画（予算）と実績の差異を分析するので「予実分析」とも言います。

評価して計画との間の差異が発生したら、その原因を分析します。原因は幅広くとらえ、かつ原因の「なぜ？」の部分を深堀りすることが重要です。

4.ACTION（改善）

差異（上手くいかなかった実行）の発生原因を究明したら、セットで行うのがACTION（改善）です。1つの問題に対し、解決策が1つの場合もありますが、PDCAで扱われるテーマの多くは複雑なものがほとんどです。その場合の解決策は複数考えられますので、実行可能か否かは気にせず、考えうるすべての解決策を列挙しましょう。

リストアップした解決策のリストアップが終わったら、解決策を行った場合の効果の期待値を数字で書き足してみます。期待値の高いものを次のサイクルで試し、PDCAサイクルを回してゴールに近づけていきます。

PDCAを失敗なく回すポイント

ポイント①無理のない目標／計画をチーム全体で「見える化」

PDCAの失敗の多くは、PLAN（計画）の段階で起きています。これは、計画や目標が現実離れしてしまい、実行不可能なものになってしまうからです。実行できない計画倒れのPDCAを強要されたチームのモチベーションは下がってしまい、成果を上げること自体が難しくなるでしょう。

最初の目標は、無理のない範囲で「少しがんばれば達成できる」程度にとどめ、PDCAサイクルを何度も回していく中で目標を上方修正していくことを目指します。

また、計画はチームで相談／共有する「見える化」をすることも重要です。数値などで明確に示された目標／計画であれば、チームで協力し合って実行することができるでしょう。

ポイント②計画通りに実行する「システム化」

またせっかく計画した施策が実行できないのは非常にもったいないことです。計画通りに実行するためのチーム体制づくりを行い、抜け漏れのないよう実行できる「システム化」をしましょう。

PDCAサイクルのDO（実行）に関して、プロセスや現状の課題などをデータとして記録するようにし、チームで共有します。記録内容は、次のステップのCHECK（評価）の段階で活用でき、定量的に分析しやすくなります。このようなPDCAの「見える化」「システム化」ができれば成功率は飛躍的に上がります。

また、実行の内容に属人化（その人にしかできない）が起こらないように、施策を立てておくことも重要です。

ポイント③サイクルを「短期化」、定期的に評価し「習慣化」

PDCAの弱点ともいえるのが、サイクルを回すのに時間がかかること。日々の業務に追われ、PDCAのCHECK（評価）やACTION（改善）のプロセスが疎かになりやすいことが挙げられます。評価や改善を後回しにしても、一見業務自体に支障がないように見えるため、後回しにされ、PDCAが失敗するケースがあります。

おすすめは「毎週金曜日の15：00はPDCA振り返り」と決めてしまうこと。定期的に評価と改善のためのスケジュールを一週間単位で固定化することで、PDCAサイクルは短期間で回る「短期化」が可能になります。振り返りの時間自体は30分程度の短い時間でいいので、PDCA見直しのための時間にすることで、サイクルはスムーズに回り、PDCA自体が「習慣化」できることでしょう。

PDCAが有効である課題例（テーマ）

PDCAはもともと「品質管理や業務改善」のためのフレームワークとして誕生しました。つまり、PDCAによって実現するのは主に以下の3つです。

1. 目標達成のための問題点の発見
2. タスクの可視化
3. 業務改善のスピードアップ

ひとつめは「目標達成のための問題点の発見」です。

PLAN（計画）では、目標達成のための具体的な施策について列挙することから始まります。つまり、計画を検討する工程だけで、プロジェクト成否の見通しや問題点の洗い出しが可能になるのです。目標と現状のギャップを確認し、「現状のどの部分を改善すれば目標達成することができるのか」について考えることができます。

ふたつめは「タスクの可視化」です。

目標達成するための現状の問題点が明確になれば、次はやるべきタスクが見えてきます。タスクを可視化することで、時間や労力をタスク処理だけに集中して使うことができるのです。この時に重要なのが、誰が、何を、どのように、いつまでに、というように可視化したタスク内容をメンバー全員で情報共有すること。チーム内でメンバーそれぞれの動きを共有することで協力体制を作ることができ、改善のためのアイディアも出しやすくなります。

みっつめは「業務改善のスピードアップ」です。

やるべきタスクが明確になれば、DO（実行）➡CHECK（評価）➡ACTION（改善）の流れがスムーズになり、サイクルが順調に回り始めます。PDCAはもともと製造工程の業務改善のためのフレームワーク。適切に使うことができれば、現状のうまくいかない原因を分析し改善する流れを短期間で繰り返すことで、着実に目標達成につなげることができます。

次は、PDCAが特に有効なテーマ、得意とする課題について見ていきましょう。

例①実現に長期間かかるテーマ

もしも短期間で実現できるテーマであれば、PDCAを用いらなくても、モチベーションの高さだけでどうにか到達できるかもしれません。しかし、実現に長期間かかるテーマの場合、メンバーのモチベーションは次第に下がってきてしまうことでしょう。

また、長期間のテーマには様々なリソース（資源）が必要とされるため、目標が曖昧である場合はリソースのムダが発生してしまうかもしれません。PDCAで目標に向かって、軌道修正を行いながら取り組むことで、実現の可能性はグッと上がってきます。

例②多くのリソース（資源）を必要とするテーマ

テーマ（課題）の実現のためには、多くのリソース（資源）が必要となります。この場合のリソースとは、人・金・物・情報などを指します。実現すべきテーマが大きければ大きいほど、困難であればあるほど、たくさんのリソースが必要となります。

しかし、使うことができるリソースは無限ではありませんので、やり直しなどのムダが発生しないように計画的に取り組むことが重要です。

PDCAの計画に基づいて動くことで、限りあるリソースを有効に活用することができます。

例③リスク（不確実性）が高いテーマ

結果の実現が確実である場合を除き、たいていのテーマは成功の可能性が100％ではないでしょう。多くのテーマはリスク（不確実性）が高く、様々な変数が複雑に絡み合い、実現を困難にしています。

PDCAで状況に応じて評価・改善を行うことで、軌道修正が可能となります。不確実なテーマこそ、実現のための不都合をつぶし、目標達成に近づけるPDCAが有効に働きます。

PDCAが不向きである課題例（テーマ）

ここまでPDCAサイクルが有効である例をご紹介してきましたが、反対に不向きである課題もあります。ビジネスに定着しているように感じられるPDCAですが、決して万能ではないため、活用する際はその見極めが必要になります。

PDCAが不向きである具体例は主に以下の4つです。

【　PDCAが不向きである課題例（テーマ）　】

1. 簡単なこと
2. 習慣化していること
3. 緊急を要すること
4. 努力では変わらないこと

上記の理由として考えられるのは、改善までのサイクルに時間がかかったり、サイクルを回すこと自体が大変だったりするためです。PDCAは複雑な課題に取り組む際に効果を発揮するため、簡単でスピードが求められる課題には向いていないとも言えます。

例①簡単なこと

ここで言う「簡単なこと」とは、何かを意識したり、注意しなくても作業として成り立つものを指します。

例えば、

• 郵便物に宛先を書いて、切手を貼って、ポストに投函する
• 通勤定期代の経費精算をする

などは、PDCAを意識しなくてもできる業務の例です。

例②習慣化していること

「習慣化していること」とは、日常の決まりきった行動のことで、考えなくでも自然にできる状態を指します。

例えば、

• 起床したあと、顔を洗う
• 知り合いに会ったら挨拶する
• 食事のあと、歯を磨く

などが、典型的な習慣です。

上記の例は日常生活の習慣ですが、会社の業務でも正しいやり方が既に習慣化されている場合は、あえてPDCAを取り入れる必要はありません。

例③緊急を要すること

「緊急を要すること」とは、その名の通り、緊急事態を指します。可及的速やかな対応が求められる状況のことです。

例えば、

• 災害（地震、火災、洪水、台風、など）
• 緊急トラブル（顧客からのクレーム対応、工場でのライン事故、など）

上記のような一分一秒を争うような緊急事態のときに、「さあ解決のための目標設定は？」「実行計画はどうする？」などと悠長に考えている余裕はありません。対応の遅れで被害が拡大してしまう恐れがありますので、PDCAよりもまず現場に駆けつけ迅速に対応する必要があります。

もちろん、上記のような緊急事態を想定して、平時から対応方法を考えておくことが一番です。実際に緊急事態が発生したら、決めておいた対処方法を行い、事後に対応方法が適切であったかの検討をするといいでしょう。

例④努力では変わらないこと

「努力では変わらないこと」とは、個人の努力や工夫などでは結果が変わらないことを指します。

例えば、

• 宝くじで一等を当てる
• 円高ドル安にする
• 憲法を改正する

など、賭け事、政治、経済、社会は個人の努力では変化させることが難しい課題のことです。努力ではなく確率（俗にいう運ゲー）がものをいう場合も同様です。PDCAを取り入れても役には立ちません。

PDCA活用事例「無印良品」（株式会社良品計画）

「仮説を立てて評価・改善」で構造改革

無印良品を展開する株式会社良品計画は、設立10年で1,000億円を売り上げる急成長を遂げた企業でした。しかし、競合他社（ユニクロやダイソーなど）の台頭により、2001年の業績は38億円の赤字に転落してしまいます。

その年の同社の社長に就任した松井忠三氏の行った構造改革により、わずか6年でV字回復を実現させることに成功します。仮説を立てて評価・改善を行うというもので、その手法こそがPDCAでした。

松井氏が行った施策のひとつが、「紙の資料を削減する」というものです。組織の実行力の弱さの原因を「長いだけでメリットがない資料」だと仮定し、「会議資料はA4用紙1枚」というルールを定めました。

当時の良品計画の文化の特徴として「紙の資料を作り込む」ことが行われていました。その結果、資料作成や会議運営そのものが目的となってしまい、時間や人的資源をムダに費やし、実行力が低下していたのです。長文の資料では、作成の時間はもちろん、検討にも時間がかかっていました。

「紙の資料を削減する」ことで改善が見込めるという仮説を立てて、DO（実行）、CHECK（評価）、ACTION（改善）を行った結果、資料作成も開示時間も短縮され実行力アップ。さらに改善を進めるという手法で、無印良品を企業文化ごと改善することに成功しました。

まとめ

いかがでしょうか。

PDCAとひとくちに言っても、実際にPDCAサイクルを回して目標達成できるケースにはある特徴があります。

明確な目標設定をすること、PDCAを短期的に回すこと、改善が必要な課題の見極め、など、成功のためのポイントを押さえておくと達成率が上がっていきます。

是非、PDCAを活用し、より大きく困難な目標を達成できるよう貴社でも取り組んでみてください。

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